In projecten kijken we graag naar de formele en zichtbare zaken: Wie, doet wat, wanneer?

Op basis van een Excel-sheet met kwantitatieve resultaten wordt een project gestart: de stip wordt bepaald, de werkgroep samengesteld en aan de hand van een flitsende startup en na een paar high-fives over de gestelde acties en doelen gaan we voortvarend aan de slag.

Presentaties worden gegeven aan de buitenwereld, lijstjes met acties opgesteld, gesprekken gevoerd en telefoonnummers van andere afdelingen verzameld om de ‘schuttingen’ voor eens en voor altijd om te zagen. De eerste resultaten zijn veelbelovend: er wordt gelachen om hoe bizar de huidige situatie is en welke winst er allemaal te behalen valt.

Maar langzaam maar zeker begint het enthousiasme af te nemen. Er sijpelt steeds meer frustratie in het project: “We hebben alles besproken, de poppetjes op de juiste plaats gezet, het proces uitgedacht en de doelen gesteld. Hoe kan het toch dat het niet lukt?”

En dan wordt het interessant…

Frustratie, onbegrip of ongemak kunnen een mooi startschot zijn om dieper, verder en beter te gaan kijken. Dit om tot een meer fundamenteel en daarmee duurzamer antwoord te komen. Een begin van zo’n antwoord kan liggen in het teruggaan naar de aanleiding van het project. Op welke aanname is de start van dit traject gebaseerd?

Ik was eens onderdeel van een project bij een uitvoerende afdeling binnen een grote gemeente. Er werd gesteld dat de instroom van cases te laag was voor de aanwezige capaciteit van mensen op de afdeling. Op zichzelf al een interessante observatie, die ik vrij vertaalde in; “we zouden meer mensen kunnen helpen dan we op dit moment doen.” De werkgroep ging voortvarend aan de slag met de startup, de presentaties en telefoonlijsten. 

Zelf ging ik in gesprek met de klantbegeleiders, de uitvoerende krachten die het contact hebben met de inwoner. Wat vonden zij eigenlijk van de gestelde hoofdvraag? Wat bleek? De meesten waren verbaasd over die vraag, want: “Er wordt van ons verwacht dat we coach zijn, dat we mensen helpen naar een zelfredzaam bestaan. Daar komen we met de huidige caseload al niet aan toe. Hoe kan het dan zo zijn dat de instroom omhoog moet?”

Deze bevinding heb ik teruggegeven aan het management. Zo ontstond er een eerste gesprek over het feit dat de klantbegeleiders “slimmer moeten werken" en dat hun leidinggevenden daar "meer op moeten sturen.” De instroom was wel degelijk te laag voor de berekende capaciteit en het was wel degelijk mogelijk om deze op te krikken. We willen immers toch allemaal meer mensen helpen…?

Gelukkig kwamen er in een tweede gesprek meer fundamentele vragen aan de orde: 

• “Op basis waarvan is de caseload eigenlijk vastgesteld?” Dit bleek een verouderde berekening.
• "Willen we zoveel mogelijk mensen helpen of zoveel mogelijk mensen goed helpen? En wat is goed dan eigenlijk?” Voor de cijfers zou het in de huidige situatie gunstig zijn een inwoner tweemaal slecht te helpen: na een eerste keer zou deze immers waarschijnlijk terugvallen in oude patronen en (hopelijk) weer aankloppen voor een nieuw traject.
• “Waarom sturen we eigenlijk op kwantiteit in plaats van kwaliteit?”

In dit tweede gesprek ontstonden de bouwstenen voor de brug tussen twee totaal parallel geworden werelden. De wereld van het management dat pragmatisch wil sturen om de getallen zo goed mogelijk te krijgen richting de rest van de organisatie. En die van de uitvoerende medewerker die koste wat het kost de inwoner op een menselijke manier richting een fijner leven wil helpen. Deze twee werelden kunnen langs elkaar leven, doordat er van echt contact al lang geen sprake meer is. Aan de hand van rationele instrumenten, geformuleerd in uitspraken zoals “Ze zouden slimmer moeten werken” of “Ach, dat is weer zoiets van het management”, hoeft dat contact er ook nooit te komen.

Deze eerste verheldering hielp beide partijen om meer inzicht te krijgen in elkaars bril. Een belangrijke stap om uiteindelijk tot een gezamenlijk inzicht en plan te komen richting betere dienstverlening in de praktijk, en niet alleen op papier.